Стоит ли использовать психологические тесты в подборе и оценке персонала? Пожалуй, это один из самых дискуссионных вопросов в практике HR-менеджмента. Сегодня мы решили пообщаться с человеком, занимающимся именно психологической диагностикой. Наш собеседник – Григорий Гребенюк, психолог, профессионально занимающийся диагностикой деловых качеств сотрудников и соискателей.

- Григорий, как правильно назвать то направление, которым Вы занимаетесь? Деловая психодиагностика?

В целом, как консультант, я занимаюсь улучшением управления и продаж у заказчика. А тот проект, который я открыл сейчас, его можно просто назвать «диагностика персонала» или «диагностика деловых качеств». И она должна помочь управлять и продавать.

- Есть большая психодиагностика, которая занимается комплексной оценкой личности. А есть её прикладной аспект, эта самая «диагностика деловых качеств». Насколько прикладное направление вляется самостоятельным, нуждающимся в собственных методиках, подходах? «Классический» психодиагност проводит «батарею» из Кетелла и нескольких дополнительных методик и потом «выковыривает» оттуда нужные ему данные. Есть ли смысл в методическом выделении именно «делового» направления?

«Деловое» направление выделяется само собой в силу потребности в нем. Потребность – самый важный двигатель. Тренинги продаж, например, самые развитые и мощные, потому что потребность в клиентах есть у всех и она очень сильная. В итоге тренинги продаж развивались дольше и интенсивнее других, и во-многих аспектах по глубине понимания отношений превосходят, на мой взгляд, даже тренинги психотерапевтов. (Здесь я, конечно, имею в виду передовые подходы, а не тренинг про «354 способа продать товар».)

Большая психодиагностика с комплексной оценкой личности – это вещь в себе. Никакой психотерапевт или тренер-практик этой «большой диагностикой» реально не пользуется. Среди моих знакомых путь ее использования всегда был одинаков – люди с энтузиазмом начинают, быстро разочаровываются и бросают. Потому что реальной пользы нет.

А что касается специализации – в любой области специализированный инструмент на своей задаче выигрывает у универсального. Тестировать деловые качества батареей из тестов вроде опросника Кеттелла – это как рыть котлован саперной лопаткой. Даже тест деловых качеств является, в общем-то, примером универсального инструмента, и через одного заказчик интересуется, а нет ли подобного теста для «такой-то должности с такими-то функциями».

- Могли бы Вы как-то охарактеризовать современное состояние этого направления у нас и за рубежом? Инструменты, технологии, концепции, уровень развития?

За рубежом: направление существует давно, компаний много, рынки поделены, есть лицензирование, в общем, все очень серьезно, просто так туда не войдешь. Раскрученные компании, типа «Колби корпорейнш» или «Института Кэттелла», просто не позволят чему-то новому легко пробиться. Ты можешь сделать гениальный тест, но тебя просто никто не будет искать, предложений и так полно. Я уверен, что существуют и новаторские более мощные тесты, но все же доминируют корпорации.

Если же говорить о концепциях, то я предполагаю, что у корпораций они остались на уровне докомпьютерной эры, когда важно было, чтобы пользователь мог сложить столбиком ключи и получить результат. Такой вывод я делаю, исходя из опубликованных на их сайтах методологических обоснований, хотя, не исключаю маленькую вероятность, что настоящие алгоритмы засекречены, а наружу выдаются старые концепции.

У нас же рынок в неоформленном состоянии, он только развивается. Компании условно можно разделить на 3 группы: первая с академическими корнями, типа «Гуманитарных Технологий», предлагают много известных тестов, но слабо практически проработанных. Для хорошего теста нужна живая обратная связь – сделал отчет, отдал клиенту, узнал мнение, выкинул шкалы и ключи в мусорное ведро, все переделал. Без такой обратной связи хорошего теста не сделать, а академические конторы просто недостаточно поворотливы и не на такой короткой ноге с клиентами, чтобы этим заниматься.

Вторая группа – филиалы западных компаний, типа SHL. Переводят тесты, адаптируют, предлагают здесь, качество методик у них, как правило, высокое, особенно если речь идет об оценке работы с информацией, оценке знаний. Более глубокие тесты у них мне меньше нравятся – они уже несут все ограничения базовой концепции методики-прародителя, а перевод и адаптация – это не так просто, как кажется. Если эту работу выполнить чисто механически, по любому будет ослабление за счет разницы менталитетов.

Ну и есть независимые производители, вроде меня. Кто-то делает десятки методик в год, как Тестпарк, и предлагает методики на любую задачу. Я три методики, но очень добротные, делал каждую по 5-10 лет. Тут каждый творит, что хочет, единой системы нет.

В целом, если говорить о России, пользователи тестами удовлетворены слабо, конкретную помощь от них чувствуют не всегда. Но, я думаю, по мере роста конкуренции качество методик будет расти, и будет расти удовлетворенность заказчиков.

- То есть, вы считаете, что российские пользователи слабо удовлетворены тестовыми методиками из-за их низкого качества? Но вы же сами сказали, что на рынке есть и качественные продукты?

Качественный продукт еще надо найти, опробовать, освоить, а это не просто. Качественных тестов, я думаю, 3-5% максимум.

- Использование тестовых методик для оценки персонала и соискателей – один из самых дискуссионных hr-вопросов. Как я понимаю, лично для себя Вы на него ответили однозначно А если говорить «в общем»? Вы бы рекомендовали тестовые методики как обязательное средство в «hr-аптечке»?

Какие основные проблемы в любой нормальной рыночной фирме? Мало клиентов, затраты догоняют доходы, очень сложно что-то менять к лучшему — т.е. плохие продажи, плохое управление. Лидеры стараются использовать лучший персонал, или хотя бы наиболее перспективный, и как раз для его подбора и помогают тесты.

Как консультант, я выполнял несколько крупных заказов на подбор продавцов, даже оснастил несколько вновь созданных фирм с нуля. Обратная связь была отличная – клиенты осторожно называли результаты фантастическими. На этом опыте я могу сказать, что 1-2-3 грамотно подобранные методики способны в 3-4 раза сократить время на анализ потока кандидатов при одновременном значительном повышении качества отбора. Но существует такая вещь как инерция. Простой пример – я предлагаю сейчас рекрутёрам вот этот самый свой удобный набор из трех тестов. И вижу просто стену непонимания. Люди готовы делать долго и плохо, вместо того, чтобы делать быстро и хорошо. Они не понимают, что зря тратят самый ценный ресурс – время – и одновременно теряют репутацию, а значит, теряют заказы, теряют деньги.

Тут не о чем дискутировать, все упирается в грамотные методики. Если они у тебя есть, будешь их использовать, просто потому, что по лестнице проще залезть наверх, чем путем прыгания на голую стену.

- А как же быть с уровнем подготовки тех, кто эти методики проводит? Ведь подавляющее большинство «внутренних» hr-ов не имеет ни специальной подготовки по работе с тестами, ни возможности часто практиковаться в работе с ними?

Вопрос, на самом деле, к разработчику. Изготовитель теста должен исходить из потребностей и возможностей потребителя. Тест деловых качеств должен быть таким, чтобы им мог пользоваться любой человек, которому нужен результат – и руководитель, и тем более HR, чей уровень подготовки все же выше среднего.

- Какие главные достоинства и недостатки тестовых методик, как инструмента оценки персонала Вы можете назвать?

Методики есть разные, тут нельзя обобщать, но если говорить о большинстве тестов: Главный недостаток – это приверженность какой-то изначальной концепции. Модели личности, которые лежат в основе, красиво смотрятся на бумаге, но не являются реальными и целостными. Человека нельзя уложить в сочетание 4, 8, 16 и так далее типов. Спросите у любого психотерапевта, использует ли он тесты, построенные на типологии, в своей работе. Ничего, кроме смеха, такой вопрос не вызовет. Если почитать классиков, какого-нибудь Юнга, Левина, Хорни, вы там не найдете объяснения в стиле «общительный-необщительный» или «думающий-действующий», там будут комплексы, психические образования, защитные механизмы. Никакая типология, никакой набор качеств не будет эффективен в объяснении человека. Здесь имеют место сложные комплексные явления, и те концепции, читай степени упрощения, которые используют методики, фактически выхолащивают результаты.

Если бы метеорологи для предсказания погоды на завтра действовали как психологи, то у нас был бы набор теорий: один бы считал погоду только по облакам, другой – только по температуре, третий – по дате и времени суток, четвертый – по магнитному полю, а люди в итоге ориентировались бы на приметы. А на самом деле, важно все это, и часто в таких сочетаниях, которые не сразу-то и осознаешь.

Упрощенные методики хороши для определенной цели. Мне нравится структограмма – я видел, как на тренинге она помогает раскрепостить мышление продавцов. Но для реального анализа деловых качеств концепция из 4 параметров не годится. У нее просто слишком низкая сложность, а человек – объект высокой сложности. Методика не должна быть слишком намного проще ее объекта — человека.

- С концепциями понятно, большинство диагностов-практиков использует не один тест, а «батареи» из разноконцептуальных тестов. Но как быть с организационной стороной? Собеседование при подборе занимает от пятнадцати минут до часа. Если добавить сюда ещё тестирование минут на 20-40, то «пропускная способность» рекрутёра резко упадёт, а требование к его квалификации (и, значит, зарплата) резко вырастет.

Интересная тема. Недавно я написал как раз статью по этому поводу. Там я разбираю и сравниваю технологию подбора менеджеров по продаже с тестами и без. У меня был серьезный опыт такого рода работы, причем первые заказы моя компания начинала без тестов, а последние мы делали уже с методиками. Так вот, при использовании тестов получалась 3.5-кратная экономия времени рекрутёра, и одновременное повышение качества отбора.

Я согласен с Вами, если добавить к труду рекрутёра еще и батарею бесполезных тестов, результаты которых еще и надо расшифровывать, то получится чепуха полная.

Должно быть по-другому. Тест должен делать работу за рекрутёра. Поясню на примере. Если рекрутёр даст на входе тест, тратя ровно 2 минуты своего времени, и потом по итоговому баллу сразу отсеет 70% кандидатов, вот это будет совершенно правильно. Это будет грамотное использование теста, и огромная экономия времени.

- Что, по-Вашему, самое главное при проведении тестовых методик? На какие моменты важно обратить внимание в первую очередь?

Главное – обратная связь. Метод активных проб тут побеждает. Лицензии, громкие имена, награды на выставках – это неплохо, но не гарантирует ничего. Любой личностный тест – это отражение мышления его создателя. Все статистические процедуры – просто инструмент, которым это мышление пользуется. Есть заблуждение, что с их помощью тест создается. Это не так, тест создается в голове, как бы не утверждали обратное. Математика нужна только для обратной связи, она не может улучшить тест, может при неграмотном использовании только испортить. Математикой ты проверяешь, правильна ли твоя концепция. Не больше того. И если математика не подтвердила, концепция должна быть отброшена. У меня это было более половины показателей – в своем мультифакторном тесте я выкинул больше половины шкал, которые сделал. По списку: активность, внимание к деталям, открытость, целеустремленность и т.д. – эти шкалы оказались неестественными, «ненатуральными», по каждой из этих шкал я могу сказать, почему такого показателя напрямую не существует. А предсказать его можно только по совокупности других, более реальных параметров.

К сожалению, многие разработчики, получив статистически липу, не думают о состоятельности исходного подхода. Вместо этого они подгоняют данные под изначальную идею, добавляют пару преобразований, чтобы чисто математически стало «как надо». Исходная концепция никогда не отбрасывается, она даже не анализируется на предмет состоятельности. А пользователи потом жалуются, что тест «никакой», и идет разочарование от тестов.

В общем, рекомендация:

Пробуйте разные методики, не взирая на регалии, смело оценивайте их конкретную точность и полезность для себя. Главное – активные пробы, максимум обратной связи, этот фактор решает все.

- Интересно, ведь если ставить обратную связь во главу угла, то сам спор «использовать тесты или не использовать» становится бессмысленным. Фактически всё сводится к постулату «Надо использовать то, что конкретно у вас даёт лучшие результаты», но у одного лучше работают тесты, у другого – структурированные интервью. Получается субъективизм. А как быть с объективными критериями? Объективно – дают тесты, как метод, преимущество для работы, или нет? Есть смысл hr-у погружаться в изучение и сравнение тестовых методик, чтобы резко поднять свою эффективность как «оценщика», например, соискателей?

Тут затронуто сразу несколько тем, попробую ответить по-порядку.

По поводу субъективизма – мне кажется не совсем удачным использование этого термина. Каждый человек действует в своей конкретной ситуации. Вы выходите на солнце – начинаете щуриться, а зрачок сужается. Заходите в темноту – идет обратный процесс. Является ли это субъективным – да, объективным – тоже да. Обратная связь – вещь более чем объективная, хотя и является субъективной по своей природе.

Говоря же о полезности тестов – зависит от той ситуации, которая имеет место в конкретной работе. Если тест хороший, то он способен выполнить для заказчика некий объем работы. Он как бы заменяет эксперта, давая необходимую информацию, и делая это намного быстрее, чем делал бы человек. Другое дело, что в каждом конкретном случае могут стоять другие задачи. Вакансия может быть настолько непривлекательной, что вообще проблема ее закрыть, какие уж тут тесты. Должность может требовать каких-то очень специфических знаний и тд. Тесты помогут там, где предполагается выбор, хотя бы миниальный.

Если же говорить об объективных показателях полезности тестов, то конечно можно такие вывести. Это можно сделать путем опроса пользователей, например, помню, в конце 90-х была целая серия подобных исследований — «Бизнес-тезаурус» — изучалась удовлетворенность клиентов рекрутёрскими, трениговыми, маркетинговыми и др. компаниями. Наиболее явно, наверное, объективные показатели можно выяснить в сфере продаж, так как там можно просто сравнить результаты диагностики с объемами продаж. У меня был опыт, когда заказчик начисто уволил весь отдел продаж убыточного автосалона, и мы набрали полностью новый коллектив. Салон стал лучшим дилером по России и СНГ. Конечно, там велась комплексная работа, включавшая также обучение, маркетинг и рекламу, но и тесты свой вклад внесли.

Ну и относительно того, стоит ли HR-у погружаться в изучение тестовых методик. Мое мнение – если нужно именно «погружаться», то не стоит. Хороший тест должен быть простым и давать ясные результаты, то есть конкретные и недвусмысленные ответы на вопросы, важные для заказчика. Эти ответы должны быть изложены простым ясным языком. Так что освоение такого теста не будет требовать времени и каких-то там мощных интеллектуальных затрат, оно будет происходить органично в процессе использования теста.

Источник: электронный журнал «Работа с персоналом»

Еще в начале лета руководители кадровых служб, специализирующихся на поиске персонала для финансового сектора спокойно заявляли о том, что кризис совершенно точно закончился – об этом свидетельствовали и вернувшиеся зарплаты, и количество открытых вакансий. Но вдруг наступила очень тревожная осень, за которой многие банкиры ждут страшную зиму. Вторая волна кризиса нахлынула настолько неожиданно на расслабленный рынок, что освоить азы серфинга никто не успел. Насколько компетенция банковских специалистов соответствует вызовам кризиса? Эта тема стала главной на конференции «Рынок труда в финансовой сфере: итоги-2011 и перспективы 2012», организованной информационным агентством Bankir.Ru.

Дураков нет?

Вице-президент Ассоциации региональных банков Георгий Медведев считает одной из причин кризиса на финансовых рынках не только макроэкономические «землетрясения», но и некомпетентность самих банкиров от низшего звена до высшего руководства. И сейчас, когда кризис, как выяснилось недавно, все-таки продолжается, профессионализм персонала важен как никогда. Где их брать?

Банкиры-практики неоднократно отмечали такую проблему: молодые специалисты только что со студенческой скамьи, на которой протирали штаны пять лет, оказываются слабее выпускников колледжей, которые пусть и теоретически подкованы хуже, зато уже имеют конкретную специализацию, позволяющую им сразу же пройти на рабочее место в операционный или кассовый зал. «В вузах хорошо преподают теорию, но отсутствует практика, и это заставляет банковские структуры иметь собственные учебные центры, где идет переучивание молодых специалистов. Это лишние расходы», – констатировал Медведев.

Эксперт напомнил, что на рынке в последнее десятилетие развелось очень много институтов, штампующих различные «корочки», свидетельствующие о повышении квалификации по сходной цене. Все эти организации со страшной силой продолжают плодить «специалистов», которые ни за что не отвечают. А такой популярной, актуальной и востребованной сегодня специализации как риск-менеджмент нет даже в квалификационном справочнике.

Медведев привел в пример ситуацию, когда менеджмент банков изо всех сил сопротивляется сотрудничеству с Международной финансовой корпорацией, которая готова оценивать российские банки и «ставить диагноз» управлению рисками в них. Наемному менеджеру вовсе не улыбается, чтобы эксперты международного уровня проверили его компетентность, ведь следствием такого экзамена вполне может стать и увольнение. Только собственник банка способен понять необходимость горькой пилюли правды об истинном положении дел и даже заплатить за это немалые деньги.

Сейчас, когда понятно, что высокая доходность уже не сможет обеспечивать рост банковского сектора в разы, работодателям пора существенно изменить требования к рынку образования. Нужен ориентир на специализацию и компетентность.

Летящей походкой

Директор центра трудоустройства и развития карьеры Финансового университета при правительстве РФ Ирина Охтова озвучила убийственную статистику: более 30% выпускников мечтают работать в «Газпроме» или «Лукойле». Кроме этих потенциальных винтиков в страну-корпорацию, существенная часть молодежи рассчитывают занять регуляторные и чиновничьи посты. Причем, молодежь готова работать здесь даже бесплатно, лишь бы получить во владение метр государственной границы. И только лишь 7% ставят себе цель создания собственного бизнеса. «Печально я гляжу на наше поколенье…»

Руководитель направления «Банки и финансы» компании Penny Lane Personnel Елена Попова отметила, что «лучшие из лучших» спят и видят, как устроиться на работу в транснациональную корпорацию и утечь из страны вместе со своими мозгами. «Российские банки должны предлагать конкурентоспособную зарплату для того, чтобы удержать эти кадры», – прокомментировала она.

Ответить за всю молодежь пришлось студенту-третьекурснику Камо Карояну, который общаясь со своими знакомыми-выпускниками, уже работающими в банках, выявил две проблемы на финансовом рынке труда. Первая – перенасыщенность рынка неквалифицированными специалистами, получившими высшее образование в девяностые годы, когда все вузы начали размножать финансистов чуть ли не почкованием. Вторая проблема – огромный зазор между вузовской теорией и реальной банковской практикой, когда специалиста приходится доучивать, а то и переучивать на рабочем месте.

Но все это не так печально, как главный мотивационный критерий сегодняшней молодежи. Она хочет денег, причем много и сразу. По словам Карояна, сегодняшний московский студент оценивает себя на рынке труда никак не дешевле 30 тыс. рублей, и эта цена – стартовая.

Однако, по мнению эйчаров, чтобы к диплому столько зарабатывать, студенту нужно устраиваться на работу как раз после третьего курса. И многие банки, в том числе и крупнейшие, предлагают такие позиции, на которые готовы принимать без опыта работы. В числе этого «низкого старта» есть вакансии консультантов, которые «рулят очередью» в клиентском зале и продавцов кредитных продуктов, которые должны поднять упавшее во время кризиса знамя розничного кредитования.

Елена Попова привела в пример случай из своей практики, как она безуспешно уговаривала молодого человека, проработавшего полгода в Дойче банке и искавшего новое место с повышением зарплаты задержаться на одном месте работы хотя бы на пару лет. Но все ее уверения, что высокая зарплата без опыта работы априори невозможна, пропали втуне.

Директор компании Business development consulting group Personnel Ольга Аксенова отметила, что такой завышенной планкой требований к работодателям студенты сами обрубают себе возможности карьеры. «Молодые кадры очень часто меняют места работы в поисках более высокой зарплаты. А чтобы претендовать на должность руководителей, требуется опыт работы в определенных должностях и опыт руководства в течение определенного срока», – прокомментировала она.

Ни ума, ни фантазии

Анализируя изменения на рынке труда, руководитель отдела «Банки и инвестиции» Kelly Services Лилия Штифанова отметила, что общий уровень компетенции – это кандидаты «на троечку». Квалификация начального уровня персонала снизилась по сравнению с докризисными временами. А вот руководители в кризис прибавили квалификацию.

Тем не менее, прозвучали крайне неприятные для работодателя цифры. Судя по исследованиям кадровиков, из трех человек, работающих в компании, двое готовы устроить «отходную» в любой момент. Время работы на одном месте после кризиса тоже резко сократилось. Если раньше для того, чтобы не прослыть «летуном» было достаточно менять работу раз в два года то теперь персонал и полгода не задерживается. Между тем, чтобы достичь элементарной эффективности на новом рабочем месте, по оценкам специалистов, нужно минимум восемь месяцев.

Что заставляет взрослых состоявшихся людей просматривать вакансии? В этом смысле они далеко от студентов и не ушли – первой причиной смены места работы становится более высокая зарплата, предложенная на новом месте. Второй – перспективы карьерного роста. А такая «мелочь», как моральный дух в коллективе и корпоративная лояльность даже не идет в расчет.

Между тем, директор компании Staffwell Лия Федченко сообщила, что в связи с кризисными явлениями на банковском рынке труда вновь началась оптимизация персонала. И хотя поспешных решений по глобальным сокращениями и не принимается, сотрудников «ни рыба, ни мясо» заменяют на более эффективных, способных предложить способы реструктуризации бизнес-процессов и выполнить их, показав конкретный результат. Именно от него и будут зависеть и зарплата, и бонусы.

Кроме того, эксперт отметила, что банкам постепенно перестают быть нужны люди. Везде и повсеместно идет автоматизация рабочего процесса, чтобы сократить операционные издержки и по возможности снизить влияние человеческого фактора из разряда «в колхоз пойду, а работать не буду». Банки усиленно развивают дистанционные сервисы, и сейчас набирают персонал, способный реализовать эти амбициозные задачи.

Георгий Медведев подтвердил, что многие банки сейчас кардинально меняют систему мотивации своих сотрудников. Во главу угла ставится не оценки в дипломе, не престижность вуза, оконченного соискателем и даже не предыдущие заслуги на предыдущих местах работы, а только конкретный финансовый результат, который сотрудник демонстрирует здесь и сейчас. И бывают случаи, когда в регионах банковские клерки зарабатывают 60 тыс. рублей в месяц, а в Москве валяют дурака на 30 тыс.

Многие считают, что кризис выбрасывает на рынок труда множество высококлассных специалистов из банков, приказавших долго жить, и есть из чего выбирать. Но на деле оказывается, что по-настоящему сильные профессионалы, те самые, за которыми охотятся хедхантеры, даже в тяжелые времена практически не оказываются в свободном плавании. За ними по-прежнему приходится охотиться и расставлять приманки. И переманить их очень сложно, потому что эти люди работают не только за зарплату, что очень сложно понять разным «молодым гениям».

Директор компании Business development consulting group Personnel Ольга Аксенова четко проследила в своей презентации эволюцию рынка труда финансистов от докризисных времен и до наших дней. Когда все было «в шоколаде», банки тратили деньги и на обучение, и на адаптацию персонала, выплачивались высокие бонусы и королевские соцпакеты, на риски и эффективность смотрели сквозь пальцы, потому что клиентов хватало всем.

Когда эта малина накрылась медным тазом, маятник качнулся в противоположную сторону: никакой адаптации «новеньких», трудновыполнимые планы, вечный стресс на рабочем месте под дамокловым мечом увольнения и голодный паек. Сейчас туго натянутая пружина ослабла, но только слегка. Банки хотят отыграть назад все, что потеряли во время кризиса, требования к персоналу по-прежнему высокие, а высококлассные кадры предпочитают именно переманивать, понимая, что на рынке труда они с протянутой рукой не стоят.

Борозда и кони

Георгий Медведев поднял очень важный вопрос – почему банки при приеме на работу включают возрастной ценз? С одной стороны, приятно, когда студент без опыта работы может быть уверен, что его возьмут раздавать кредиты в торговых центрах и начнут натаскивать, а дальше уже все от него самого зависит. Но как только сотрудник отмечает сорокалетие, он должен забыть о своих заслугах перед банком и думать только о том, чтоб его не обменяли на более молодого. Глава Сбербанка Герман Греф заявил убийственную для всех зрелых профессионалов вещь, сказал, что стремится к среднему возрасту сотрудников Сбербанка в 23 года. По сути это возраст через два года после вуза, когда профессиональное и личностное становление только-только началось.

Главный редактор Bankir.Ru Ян Арт спросил прямо: почему работодатель изначально отказывается от более лояльного сотрудника, которым априори является состоявшийся профессионал? Да, на молодого человека можно воздействовать демагогическими заклинаниями, заставить ходить маршем и распевать хором корпоративные гимны. Но разве можно мотивировать его работать в кризис с большей отдачей за меньшие деньги? А возраст – это ведь не только знания, помноженные на опыт, но и огромный уровень лояльности к компании. Почему это оказывается ненужным?

К сожалению, вопрос повис в воздухе как риторический. Хоть кадровики и признали факт, что на должности руководителей «молодые гении» практически не представляются, поскольку работодатели рассматривают на эти позиции кандидатов от 30 до 50 лет, однако общая тенденция действительно такова, что считается хорошим тоном «уступать дорогу» молодым.

«Нужно достичь жизненного опыта, чтобы появился уровень принятия решений, при которых совершается минимум субъективных ошибок», – прокомментировал Георгий Медведев уверенный, что такой перекос в сознании работодателя происходит из-за полного отсутствия прежней системы наставничества, для которой были очень ценны опытные кадры. Сегодня есть жесткая внутренняя конкуренция, когда молодой циник всегда готов и даже считает своим долгом сделать карьеру на плечах коллеги из-за соседнего рабочего стола.

В народе есть пословица – старый конь борозды не испортит. Но пока работодатели считают, что загнанных лошадей пристреливают, они забывают другой афоризм – коней на переправе не меняют. А кризис – та еще переправа.